你刚花了六个月时间和数千美元为公司聘用了一名高级副总裁。现在几个月过去了，你想知道你是否得到了一位名副其实的高质量人才。

    表面看来，一个人的"质量"如何，更多的是一种主观判断，难以进行量化评估。但是，越来越多的公司正在建立自己的人才测评标准，以帮助他们对公司新聘员工的绩效同时进行定量和定性评估。

    测评新聘员工的质量不太容易，也未得到普遍的运用。由Staffing.org网站和人力资本测评标准协会（Human Capital Metrics Consortium）于2003年对多家公司进行的调查显示，在过去的一年里，对新聘员工进行质量评估的公司在数量上增加不到1%。只有30%的公司采用这种测评方式，大多数公司仍然信奉在聘用员工时采用严格的甄选过程，以此来确保他们能招聘到"高质量"的员工。

    格雷·克里斯宾（Gerry Crispin）是MMC集团的负责人，他的公司也需要在多个国家招聘人员。"我认为，大多数公司面临的关键问题之一就是明确他们认可的质量指的到底是什么，"他说道，"质量衡量的是：我找到了我想要的员工吗？"

    那些进行员工质量评估的公司所采用的评估体系各不相同，有凭直觉评估的，也有采用调研型问卷的。专家们一致认为，招聘者或用人部门的经理必须明确质量的具体定义，建立某种标准来评估员工。

盖洛普公司：Q12测评法

    罗伯特·萨特斯（Robert Suttles）是一家提供综合医疗卫生服务的公司---Health First的人力资源高级副总裁，他采用了盖洛普咨询公司（Gallup）的Q12测评工具来评估公司的新老经理人。Q12测评工具源于20世纪90年代盖洛普咨询公司所进行的大量研究，它测评的是盖洛普公司所称的"员工敬业度"，而员工敬业度与销售额增长、生产力、顾客忠诚度及企业的其他测评标准相关联。

    盖洛普公司的首席营销官拉里·埃蒙德（Larry Emond）说，该公司在20世纪90年代进行了大量的员工问卷调查，询问员工的总体满意度，但效果都不好。他说："问卷调查的问题设置得不好，很难得到预期的结果。而Q12所问的问题能够把生产力高的工作小组与其他小组区分开。"现在，全世界有五百多家公司采用Q12作为公司质量评估的晴雨表。

    Q12包括十二个问题：１．我知道对我的工作要求吗？２．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？３．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？４．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？６．工作单位有人鼓励我的发展吗？７．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？８．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？９．我的同事们致力于高质量的工作吗？10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

    通过Q12获得的信息使Health First公司的萨特斯能够了解经理们在为其团队创造合适的工作环境方面做得如何。然后把工资与调查结果挂钩。"采用这种方式使我们受益匪浅。"他说，"当调查结果得分高时，人员流动率就低，在该经理领导下的团队生产力更高，赢利更多，顾客满意程度更高。"

百时美施贵宝：融入公司程度

    在百时美施贵宝公司（Bristol-Myers Squibb）担任副总裁兼出任全球人力资源部经理的吉姆·埃林豪森（Jim Ellinghausen）介绍说，该公司通过其高层人员在公司中的融入程度来评估他们的质量。

    首先，为一位经理任职最初的三到六个月的时间制定一份具体的计划，其中包括某些可以实现的目标，埃林豪森称之为"融入目标"。例如，针对一名新聘用的研究与开发部门的经理，制定的目标包括在六个月内访问他负责的所有主要的研究基地，并与执行委员会的主要成员见面。在聘用约三个月后，该经理与他的直属部下见面、交谈，向他们介绍他本人的情况以及他加入该公司的原因。当他离开会议室后，接下来的三、四个小时里，他的直属部下就与测评人员一起为他设计问题。

    设计的问题通常有四个方面：经理在其下属员工身上看重什么，他工作方式怎样，他的工作目标是什么，以及他认为公司在朝哪个方向发展。埃林豪森说："这是一种对话，能够帮助公司向新到任的经理传达这样的信息---想要在这里取得事业的成功，你需要关注这些事情。"

    一年前，百美时施贵宝公司还围绕与公司文化和"延长人类寿命，提高生活质量"这一誓言相关的七种核心行为，开展新老经理的质量评估。在公司新聘的经理们任职六个月时，就原先订立的融入目标和这些核心行为对他们逐一进行评估。

丽嘉酒店：顾客满意度

作为拥有28,000名员工的国际性酒店，丽嘉酒店（Ritz-Carlton Hotel）对新聘员工的质量测评方式让人觉得更有人情味，也更灵活一些。它坚持面向顾客征求指导意见，用富有感情色彩的措辞询问顾客在酒店入住的经历：他们有没有感受到关怀？对他们的问候是否温暖和真诚？他们是否感到自己在别人家里做客？这种调查得到的回答看似主观，却构成了丽嘉酒店每个部门"顾客满意度得分"的一部分。

丽嘉酒店的人力资源高级副总裁秀·斯蒂芬森（Sue Stephenson）说，酒店采用评估顾客忠诚度的方法来确定新老员工的质量。每月，来自酒店和各部门的提交的评估结果汇总到公司的人力资源部。如评估一位客房服务人员的质量，不单单考察他的职业道德或团队合作能力，"我们还要看他对顾客的关怀等方面做得到底如何。"斯蒂芬森说。

    调查结果"令人吃惊"。今年年初到目前为止，丽嘉酒店在76.3%的时间里取得"最佳表现"---即顾客调查的最佳结果，表明顾客满意度最高。"这一数字比去年上升了4%，"斯蒂芬森说，"大多数酒店的表现与我们相去甚远。"丽嘉酒店的成功，很大程度上归功于对员工聘用以后进行的评估以及严格的选拔程序。

    多数公司倾向于在招聘员工时使用严格的选拔程序，而不是在员工聘用后进行评估。丽嘉酒店也采用了一种雇员质量甄选程序（Quality Selection Process），该程序明确规定了对新员工的期望。因此，当新员工接受质量评估时，他们很清楚评估的标准。"我们的重点在于员工甄选程序以及他们能带来什么才能，"斯蒂芬森说，"比如，你不可能教一个人如何微笑。"

专家：定性分析也有效

    作为一家经理人培训公司的执行董事，专门从事经理评估和新经理融入问题的研究。在客户公司开始招聘员工之时，他的主要工作即已完成：为各公司的新聘员工制定了一本"成功概要"。该手册涵盖了从行为特征到领导方式的各个方面，对个人的成功至关重要。

    随后，卡皮塔诺建议其客户在高级经理任职六个月时，对其开展全面的360度调查，而且最好是定性调查，而非定量调查。"我们采访了10至12名对新聘经理的成功感兴趣的相关利益者，并调查他们是如何看待该经理的效率的。"他说，"这种方法没有采用通常的定量测评标准，而是更多地依据一套原则来评估。"

    像百时美施贵宝公司和丽嘉酒店这样的公司引领着人才质量评估的潮流。评估新聘员工质量的观念在许多公司的人力资源部门才刚刚开始为人所接受。人力资本方面的权威、Saratoga研究院的创始人及《人力资本的投资回报率》（The ROI of Human Capital）一书的作者雅克·菲茨恩兹（Jac Fitz-enz）说，员工质量评估整体还不够客观，也没有得到应有的重视。尽管他承认好的测评工具不少，但他说很多公司都不愿采用。"以这种方式评估员工会与企业文化某些方面相违背，所以公司不想这么做。"

    一位网上求职指南的出版商彼得·韦德尔（Peter Weddle）说，有些人明知自己并不适合某些工作，却偏要去申请。在这种商业环境下，人员的质量评估就显得越来越重要。韦德尔与菲茨恩兹的看法一致，也认为大多数的质量评估都太主观了："难就难在这儿，你说是不？"

    员工质量的测评也许很难准确地把握，但你完全可以测评高质量的员工带来的影响。"你可以评估员工完成的工作和工作质量。这就表明了该员工在一家机构中是否适合，"HR顾问说，"质量评估就是：考察某个人对一家公司的适合程度。"