宝洁作为全球知名的日用消费品龙头企业，其被外人所称道的地方非常多，而它的培训体系也被称为是世界上最完备的培训体系之一，培养了一批批杰出的人才。

宝洁不仅所有高管都靠自己培养，而且还输出了不少高管，被誉为“CEO的摇篮”：很多大名鼎鼎的CEO均出自宝洁，如微软的史蒂夫·鲍尔默、eBay的梅格·惠特曼、波音的吉姆·迈克纳尼、通用电气的杰夫·伊梅尔特。“宝洁校友”在商界的威名甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在的写字楼。

但因为宝洁的培训对内不对外和刻意保持低调，使得外界对宝洁的培训体系的了解只是一鳞半爪，真正知道全貌和特点的人非常少。

2004年，宝洁的大中国区培训负责人张伟纲成为国内专注培训体系的著名培训机构众行公司的合伙人，才系统地将宝洁的人才培养体系介绍和复制到中国企业，真正揭开了宝洁“每一个管理者都是培训师”的培训体系全貌。

1. 全员内部提升机制

首先，是被宝洁人骄傲地视为核心竞争力的“内部提升制”。从宝洁全球建立之初，“内部选拔”的用人制度就被写进了PVP（核心价值观），在一百多年的漫长岁月中，从未改变过。

在宝洁，除非像法律、医生等极少数岗位，几乎所有员工都来源于校园招聘。宝洁每年都会从全国一流的大 学招聘优秀的大 学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的人才，宝洁坚信一张白纸才好绘制最新最美的图画。

从不使用空降兵，基本上所有的管理岗位（包括CEO）都是从内部提升的，这也成为宝洁文化得以纯净的主要原因。

内部提升制是典型的“近亲繁殖”，宝洁人认为，主要以下好处：

1) 员工拥有共同的语言和行为模式；

2) 员工对企业的忠诚度高，人才流失率低；

3) 企业文化易于传承；

4) 工作中的内部交易成本低。

2.每一个管理者都是培训师-纯血统的内训师队伍

宝洁从来不用外部讲师，宝洁的培训课程几乎都是纯血统内部讲师负责的。讲师血统纯正是宝洁内部培训师队伍的一大特点，对此，宝洁有以下三点解释：

1) 用不着。宝洁有一百多年历史，积累的知识和培训师足以应付所有课程。

2) 讲不好。外部培训师不能联系宝洁的实践，学员不喜欢空洞的知识。

3) 危险大。外部培训师不了解宝洁文化，有可能造成思想的混乱。

在宝洁当内部讲师没有课酬，但是报名选拔当内部培训师的场面却异常火爆，究其原因有以下几点：

1) 宝洁的绩效考核中有50%的分数来源于培训等组织贡献评估，当讲师自然这方面分数就高。

2) 即使想跳槽，掌握一门宝洁课程对个人发展非常有利。

3) 当讲师是一种荣誉，上级也很重视这点，对每门课的认证讲师，公司会发一个水晶球讲师认证牌，可以放在自己的办公桌上，是一件非常光荣的事情。

4) 一年一度的十大优秀培训师评比，每个区域公司都会评出当年的十大优秀培训师，这些人就是未来高管的替补队员。

所以，即便没有课酬，但获得的是更高回报。在宝洁，要想成为CEO，成为高管，就有了一条捷径：首先成为内部培训师。

宝洁虽然严守内部讲师制的传统，但并没有闭关自守。如果外部有好的课程，宝洁会派内部讲师去参加，然后转化为宝洁内部的课程。

如，宝洁内部讲师也会参加摩托罗拉大学、惠普商学院等企业大学举办的课程 培训，成功引进六西格玛的课程，并改造成比较适合宝洁销售和服务行业用的内部课程。

从这个侧面也可看出宝洁对培训师的课程设计和课程开发能力要求非常高， 才能完成知识的引入和内化的重任。

    3.以课程为核心的讲师认证流程

宝洁内部讲师的认证以“课程”为单位，而不是 以“人”为单位，每一门课程同时有几名认证讲师，每门课程有一名首席讲师。在宝洁，某个人不是笼统地被称为宝洁的内部讲师，而是具体为某门课的讲师。如果 这个人要讲授新的课程，必须经过新的认证程序，通过后才能讲授，这样就保证了课程的质量。

具体操作是，人力资源部首先根据培训课程和培训工作量预测某年某一门课程的讲师需求量，例如经过预测，某门课程需要8名讲师，而现在只有3名讲师，就要启动该课程讲师的认证培养流程，如图所示：

而国内的企业大 学或培训中心，一旦一个人受聘 为讲师，他们可以开自己的课程，没有课程认证的环节，所以大部分企业对内部讲师统计的说法是有多少位内部讲师，而不是多少门课程认证讲师。

在培训中心组建 的初期企业可以这么做，但“铁打的硬盘流水的兵”，企业最终要建立以“隐形知识显性化、显性知识系统化”的课程体系，并以课程体系为核心建立内训师队伍。

这是宝洁培训体系的精髓，也是AACTP（美国培训认证协会-全球首家专注培训师系列认证的机构）的核心思想。