今天的三星是如日中天，但有人已经开始探讨三星的死穴。这并非诅咒。所有的家族企业都面临同样的问题，那就是交接班问题。交接班问题不仅是家族企业的“家事”。从全球来看，在很多国家家族企业地位都十分重要，几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。《财富》杂志500强中37%的企业是家族企业，如洛克菲勒、沃尔玛、福特、宝马、三星、现代、索尼、丰田等。我们决不能对家族企业的未来置之不理。为了中国经济健康持续发展，请关注东方出版社家族企业治理和家族财富传承丛书，解决中国的家族企业接班问题。让我们先从分析这篇文章入手吧。

最近网上有篇文章非常火，叫“寻找三星模式之谜和死穴”。这是我近期看得奇葩文章中的代表，这篇文章说：三星学习了日企的垂直整合模式，而垂直整合是落后于时代的重资产战略，为什么三星能大获全胜呢？因为三星的营销费用投入得高，成败在于营销。而三星2012年研发费用是13亿美元，所以弱点在其研发。据说这篇文章是日本经济新闻的村山宏所著，好吧。

首先，我们来纠正一下文中的错误：

只说垂直整合，未提综合商社

三星不仅学习了日企的垂直整合模式，而且还学习日本的综合商社模式。这说明三星模仿的对象不只是索尼，还有索尼背后的三井物产。综合商社模式在中国是没什么土壤的，因为我们找到了更“便捷“的方法，那就是由国家垄断。

综合商社模式：

综合商社（General Trading Company）是一个以贸易为主体，集贸易、金融、信息、综合组织与服务功能于一体的跨国公司组织形式，是集实业化、集团化、国际化于一身的贸易产业集团。以贸易为主导，多种经营并存，集贸易、金融、信息、仓储、运输、组织与协调等综合功能于一体的跨国公司形式的组织载体。

二战以后，整个日本的工业骨架都是由大型综合商社搭建起来的，比如三井、丸红、伊藤忠商事、三菱、住友等等，综合商社模式是日本在战后经济快速发展的重要推力之一。

三星集团的综合商社构架使得三星拥有超强的生命，97年经济危机爆发前后，负债率高达300%的三星就是借用综合商社模式大肆举债，支持其数码融合战略的实施。不过那时韩元的大幅贬值，也帮助三星很快走出泥潭。

这就是综合商社的威力。

三星成败在于营销，研发薄弱，研发费用投入不足？

不知道文中那个数据从何而来——2012年研发费用13亿美元。我毫不留情面的告诉你，这个数字乘以10差不多。实际上，三星2012年研发投入大概110亿美元左右，但三星公布的研发费用是否完全真实，没人敢保证。三星的研发投入基本与微软看齐，远超苹果。最简单的证据：三星公司全球范围内专利技术数量排名第2，仅在IBM之下。单纯从专利数量上来看，三星公司并非文中所说，R&D是其弱点。

如此庞大的专利，那都是钱砸出来的。

而且三星是

全球最大的手机成品销售商；

全球最大的液晶面板供货商之一；

全球最大的半导体供货商之一；世界第四的晶圆厂；

全年收入过万亿人民币，利润过千亿，占韩国GDP约18%；

等等……

忽视数码融合战略

我们可以看看在三星的学习对象——索尼。索尼WALKMAN随身听横扫全球帮助索尼成为全球电器巨头，累计销售量达到了3亿部。索尼MD：98年销售量就突破500万。索尼PS：累计销售量超过4亿台。索尼最大的特点就是下属产品都是业务垂直的，这三种产品完全是孤立的，这也是模拟技术公司的特点。在那个年代，硬件是最为重要的，毫无疑问，索尼的硬件水平要远超当时的三星。

即使到现在，MD的音质也比MP3播放器还是要好。但MP3播放器不仅可以储存互联网的音乐资源，也可以用于数字手机、平板电脑、电子词典等等。数字技术彻底改变了消费电子产品的格局，三星把握住了这次机会。唯一打败索尼的机会就是数字技术的兴起，三星至今为止所倡导的理念都是“领导数字融合革命”。在三星的官网上有这样一段解释：

使命与数字理念

三星电子的理念是“领导数字融合革命”，而我们实现这一理念的使命是“Digital-εCompany”。

“Digital-εCompany”有两个方面的内容，首先要清楚，实现“Digital”生产并不仅仅是指数字产品，而是指在我们整个公司范围内促进数字集成的产品。其次，实现“ε”就是利用ε- Processes将R&D、生产以及市场营销与消费者/合作伙伴联系起来，利用市场经济的方法是我们通过企业资源计划（ERP）为我们的供应链（包括产品数据以及客户关系）带来价值。

三星电子将把诸如内存芯片、系统-LSI、LCD以及 A/V、计算机、信息通讯设备、家用电器和其他单一产品等核心器件集成到数字融合时代的整体解决方案中。

三星走向数码融合战略前，李健熙眼里只有两个对手：GE和索尼。不过他自己也没想到，施行数码融合战略的三星竟然可以如此之快速地超过电子巨人索尼。李健熙在2010年CES表示，日本已经很难在电子产品领域的基础和设计上超过韩国了。附带说一句，他谦虚地认为中国也还需要一段时间才能赶上韩国。

三星的死穴在接班人

文中三大错误驳斥完毕，我们对三星建立了初步的了解。而对于企业管理而言，中日韩企业都有很大的相似性。三星的死穴不在模式上，也不在研发上——都知道半导体和液晶屏那都是研发无底洞，而会出在管理上。在亚洲地区，能被叫做经营之神的企业家在我眼里不超过10位，毫无疑问，李健熙排名非常靠前。也许用“大音希声，大象无形”这八个字最能贴切地形容李健熙。

不可否认，管理学界每天每日都在研究：企业如何在神一样的领导人卸任之后还能保持发展。但事实是，神一样的领导人下台后都会对企业造成极大打击。我认为三星最大的死穴在于：李健熙培养接班人的能力远不如他的商业能力。

李健熙其人

李健熙此人，看起来和韩剧里那些卖年糕的大叔好像没多大区别。这位71岁的老人，既没有松下幸之助的谦恭，也没有稻盛和夫的传奇，也没有乔布斯的气质。可就是这个其貌不扬的老头，堪称韩国经营之神。1987年李健熙从父亲李秉哲手里接过三星，时年45岁，已经在三星工作20余年。李秉哲此人也是非同小可，当时三星的主力业务是纺织。据说他曾经一次性购买了150件全球著名品牌的衬衣，每天都穿一件以体验其差异，由此来改善自己的产品。

在此之前，也就是1974年，李健熙建议三星进入半导体行业，被父亲拒绝。李健熙用自己的个人财产收购了50%的韩国半导体公司的股权。在1983年的时候，李秉哲终于同意李健熙的判断，开始持续对半导体投入。能在这么复杂的商业环境下做出准确判断的李健熙，其天才远不止如此。

李健熙在1987年继任后就开始在三星内部开始二次创业，但是并没出现极大改观。这跟中国很多富二代接班差不多，实际上，李健熙危机感特别强烈，他认为三星当时随时有倒闭的可能。1993年6月，李健熙在去法兰克福候机的途中，拿到一卷三星制造不合格洗衣机的录像带。到达法兰克福观看这卷录影带之后，李健熙马上召集全公司管理层召开4次会议。这四次会议的演讲整理后，成了三星历史上注明的《法兰克福宣言》：

企业的寿命不是永恒的，要勇于进行自我解剖，要有危机意识；企业领导人必须了解世界的变化情况，不能坐井观天；确立“三星”新的战略目标—成为世界级超一流企业。要在2000年进入世界十强之列；彻底抛弃“以数量为中心”的经营思想，牢固树立以质量求生存、求发展的经营思想；重塑“三星”形象，建立符合时代精神的三星文化：重实效，埋葬形式主义。从现在开始，除了老婆孩子，一切都要变！

第一主义

第一主义并不是李健熙时期就开始的哲学，而是李秉哲的话：“要做就做到第一，不然就退出。”这个哲学到李健熙时期得到了发扬光大，从名字我们就可以看出来，这是个风险性极高的经营策略。而李秉哲是什么人？过石头桥都要踩几下才敢上去的人。有时候你会觉得，也只有韩国人能整出这种自我矛盾但又平衡的经营哲学来。

在第一主义的指导下，李健熙在改革面前做得都非常彻底。彻底追求数字技术，对半导体、液晶技术、生物技术等行业的研究都是大幅度投入，力争拿到行业最顶级的技术。这里比较经典的案例是三星ANYCALL，ANYCALL的意思就是在各种环境下还能通话。这个品牌，在前两年已经被三星停止使用了……

从2008年，三星集团迎来一场丑闻，李健熙对集团的控制从台前转到幕后。但李健熙实在是心智坚忍不拔之辈，2010年他又重新回归三星集团，走到台前。2012年他说：危机，总在你自认老大时降临。随即发布通知：三星旗下员工，上班时间提前到6:30，李健熙将6:00上班。

每次在兴盛时看到危机，在危险中找到机会，这就是李健熙。你能找到这种企业家的死穴么？日本还有这种企业家么？我们看看索尼那位CEO霍华德·斯金格，2006年他说：将让索尼重返数码巅峰；连续4年亏损后，2012年平井一夫上台。

谁来接班？

现在最有可能继承三星位置的是其独子——李在镕。

李在镕，1968年出生，首尔大学东亚历史系毕业，日本庆应大学MBA，哈佛大学商学院博士。与其父相比，李在镕差得可不是一点半点。缺乏领袖风范、商业眼光和企业家精神、一事无成……这大概是他收到的比较多的评价。据说他还经常去接受乔布斯的指导，从我眼里看来，此人很难继承三星事业并将其发扬光大。虽然我本人很不喜欢李嘉诚，但李嘉诚对下一代的培养要明显超李健熙。李泽钜和李泽楷两兄弟基本都已经找到自己的事业，而李在镕还在父亲温暖的羽翼之下。

三星真有可能的死穴，我想应该就在这里了。