案例：

某公司是一家已成立12年的集研发、生产、销售于一体的品牌服装公司，经历2008年的金融风暴之后，公司的业绩一直没有什么太大的突破。

2010年，老板痛定思痛，决定秉承古语“重赏之下必有勇夫”的理念，在公司内部推行绩效考核。老板也算大方，决定依不同的岗位，在现在的基础之上另加设奖金作为考核之用。

为了更快更好的激励员工，公司的考核指标也相对单一：研发部门只考核设计出款能力；生产部门只考核货期；营销部门只考核出货回款额。采用关键业绩指标的KPI考核体系，其他的指标只作为参考性内容。

经过两三年的考核兑现，研发、生产、营销部门的大多数人员都拿到了高效的奖金，公司的市场份额也逆势上扬。但老板却根本高兴不起来。财务数据显示，公司成本的上升比率远远大于业绩的上升比率，即公司业绩在上升，但净利润额在下降。公司花钱赚了个吆喝，赚了一仓库的库存积压产品。

诊断：

该企业在考核的过程中，为了快速推动绩效考核的进度，先从单一角度切入，前期这样做是对的。事实证明这样也确实取得了激发员工动力的作用，能让企业在逆风中飞扬。但是，如果长期这样下去，企业没有利润就会会干涸。目前该企业应该讲考核升级，将“指标新考核”转向“过程管控，自我“革命”，才能提升企业的活力与市场竞争力。

作为一家品牌服装公司，其最大的压力来源于两项：出货回款、库存管理。

在出货款回的管理过程中，最重要是订金的收取过程。作为以订货制为主的品牌运作商，在代理商、加盟商订货之际，必须收取一定的订金保证。因此，在现在的考核过程中，需要加强过程的管控，就应从订金收取开始关注。

关于库存管理，则需要加强三点：一是订金收取与库存数量动态相关联，避免客户毁约不提货造成库存挤压；二是把握退、换货率的把握，宁可返利也应降低退、换货率；三是关注动消率，销售过程进行实时调配，配合季节的促销活动。

因此，对于目前该公司营销部门的考核，需要从单一的KPI关键业绩的结果导向转向于关注过程KBI关键行为指标转换。针对该部门对上述关键进程的把握情况和完成情况进行考核。这样虽然对企业的管理者有了更高的要求，但对于企业的长远发展来说，是利好的。

对于生产部门，除了关注货期之外，还需要关注质量与成本的控制。货期固然重要，在物质水平越来越高的现代，人们对于品质感的要求也越来越高。其实，做好了品质，对于营销部门来也说，同样具有对业绩正向推动作用。

如何保障品质，如何进行监控？质量不是检查出来的，而是在生产过程中通过良好的习惯固化下来的。基于这样的理念，在生产过程中，同样需要加强过程品质管理，将问题遏制在过程中。在生产过程中，应就品质管理过程划分出几个节点，如：控制面辅料入仓的检验、生产大货前的标准样衣品质检查、生产大货前的标准讲解与宣传、生产过程中的中查、包装入仓前的整烫、手工合格率等节点。生产部门的业绩颖建立在这几个节点的关键行为的考核结果上。

这些过程管控好了，其质量自然会上升。让生产工厂培养起良好的质量意识，也有利于产品货期的准确率。

设计同样需要进行过程的把握，对设计部门，不能单针对出款的能力进行考核。作为品牌公司，产品一定要有特有性，能传递品牌文化、品牌内涵。而做到这些，则设计部门前期就需要做足整盘货的企划案。因此，应考核企划案是否传承品牌文化，品牌理念、品牌风格、品牌内涵，也应考核企划案是否结合了市场的流行趋势（风格、色彩、廓型等）。

通过对公司三个主要业务部门的职能进行绩效考核的分解，其实就是绩效考核的再升级过程。在这个过程中，什么时候导入KBI的指标项，要依企业绩效考核的氛围与业绩发展的时段。其中最关键的是导入的时间选择，在合适的时间导入，是一种成功；在不合适的时间导入，不仅会破坏现在的考核体系，还会让员工对企业失去信心，认为企业出尔反尔。